Центры оценки и развития

Центры оценки и развития


Из истории метода

Метод, получивший название «assessment-center», достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня.

Это подход, называемый первоначально «ситуационным тестированием», был разработан в двадцатых годах нашего столетия в немецкой армии для отбора офицеров. Его широко использовали в американской армии во время второй мировой войны.

Начиная с 1956 г. АЦ, или иначе Центр Оценки, стал использоваться в гражданских организациях. Компания AT&T впервые провела АЦ для кандидатов на менеджерские позиции в середине 50-х годов. Исторически первой целью ЦО (при использовании его в промышленности) было выявление потенциальных руководителей низшего уровня из числа служащих, хорошо зарекомендовавших себя на не руководящей работе.

Последние двадцать лет связаны с бурным распространением ЦО и стремительным расширением областей его применения. Так, например, в США собственные ЦО существуют более чем в 2000 организаций, включая IBM, Standard Oil, Ford Motor Company, Kodak и др. ЦО также созданы в Австралии, Бразилии, Великобритании (более чем 20% всех британских фирм используют эти центры), Японии и Восточной Европе. В большинстве случаев они используются для оценки и подбора менеджеров.

Однако за более чем шестидесятилетний опыт применения ЦО в мировой практике и приблизительно тридцатилетний в России практика применения этой процедуры значительно расширилась.

Так, мы имеем опыт применения ЦО в случаях анализа претендентов в кадровый резерв, отбора на вакантные должности, управленческие и не только.

Целью обследования в ЦО может стать определение управленческого потенциала работника: выявление его сильных и слабых сторон и выработка соответствующих рекомендаций, направленных на последующую коррекцию и развитие.

Таким образом, метод ЦО может быть использован для широких функций управления персоналом:

  • Отбор внешних и внутренних кандидатов на вакантные места
  • Подбор и обучение резерва руководящего состава
  • Формирование команд и рабочих групп
  • Обучение, тренинг и развитие персонала
  • Выяснение пробелов в области знаний и возможностей
  • Определение потенциала развития работника
  • Построение прогностической карты поведения сотрудников
  • Определение оптимальной модели управления каждым кандидатом для достижения его/ее наибольшей результативности и удовлетворенности работой

ЦО представляет собой метод множественного оценивания. Эта множественность имеет несколько важных аспектов, обеспечивающих высокую валидность метода:

  • Участие нескольких наблюдателей-экспертов. Участие нескольких наблюдателей-экспертов само по себе повышает точность и надежность оценок. Кроме того, работа экспертов в группе обеспечивает их взаимную мотивацию, побуждает к более тщательному анализу результатов наблюдения.
  • Обследование испытуемого одновременно по множеству параметров поведения.
  • Одна компетенция сотрудника оценивается при помощи комплекса различных методов – экспресс-диагностики, наблюдения, кейсового и экспертного интервью, профессионального и психологического тестирования, анализа документов и биографических фактов, а также игр и упражнений, имитирующих реальный функционал сотрудников. Использование упражнений, моделирующих профессиональную деятельность, повышает критериальную валидность ЦО. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности, и в частности, управленческой.
  • Одна компетенция каждого сотрудника, участвующего в ЦО, оценивается при помощи 3-4 различных игр и упражнений.
  • Итоговое решение выносится на основе объединенных данных, собранных всеми экспертами во всех упражнениях.
  • Итоговое решение о кандидате должно выноситься в процессе совместного обсуждения через некоторое время после завершения наблюдения и только после того, как все эксперты представят результаты своих наблюдений.
  • Все используемые упражнения должны быть заранее апробированы с целью выяснения, представляют ли они надежную, объективную и релевантную информацию о критериях, характеристиках или качествах, которые определены как существенные для целевой деятельности (то есть, той деятельности, на предмет возможности выполнения которой обследуется кандидат).

В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки персонала включает шесть основных этапов, каждому из которых следует уделить достаточно внимания:

  • Подготовка программы ЦО – работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретной организации.
  • Анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки.
  • Конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы.
  • Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров рамках конкретной программы ЦО.
  • Реализация программы ЦО – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации.
  • Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.

В центрах оценки используются следующие основные методы:

  • Специальные упражнения, моделирующие наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности.
  • Интервью. Цель проведения – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки.
  • Групповые упражнения, моделирующие ситуации коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.
  • Психологические тесты. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сравнить результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами.
  • Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений но стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

Длительность центра оценки, в зависимости от задач и глубины требуемых выводов, составляет 1-2 дня.

На этапе подготовки проекта мы производим обязательное согласование с компанией-заказчиком ключевых компетенций сотрудников для их последующей оценки, выбор формы проведения ЦО, а также согласование содержательной части. Мы берем на себя разработку компетенций, необходимых для организации центра оценки.

Мы предоставляем результаты центра оценки в виде письменных индивидуальных отчетов. Также обратная связь предоставляется в устной форме каждому кандидату, заказчикам ЦО.

Содержание отчета:

  • Итоговые оценки по каждой компетенции с описанием степени их проявленности во время ЦО
  • Подробное описание сильных сторон и областей развития по каждой компетенции
  • Рекомендации по программе обучения

Один день подготовительной работы посвящается при необходимости обучению представителя компании-Заказчика методологии наблюдения для дальнейшего участия в центре оценки.

Напишите нам:

ФИО*

Телефон

Эл. почта*

Сообщение*

Картинка с кодом Обновить картинку
Прослушать код

Введите код: